文|袁凌梓 

MetaOrg元组织CEO

DeepSeek的出现颠覆了非常多的假设和原来的管理做法，不少企业因此也要调整自己的技术研发方向或市场推广策略。同时，经济下行依然持续，不少行业正处于动荡之中。这样的市场给企业的目标和战略制定带来了全新的挑战：如何快速调整和有效管理目标？

越来越多的企业开始引入OKR工作法，构建新型的目标管理体系。OKR（Objectives and Key Results）即目标与关键成果法，是一种有效的管理工具，它通过设定明确的目标和可衡量的关键成果，帮助组织和员工聚焦关键任务，提升工作效率和协同能力。

OKR在国内外企业中已经得到广泛应用，但让它广为人知的是知名科技企业英特尔一的生死危机之战。

上个世纪70年代，英特尔面临行业的激烈竞争。时英特尔的核心目标是推出8086微处理器，超越竞争对手摩托罗拉。为此，公司从高层到基层员工都围绕这一目标制定了相关的OKR。有报道称，当时为了确保每个员工都明确自己的目标，英特尔甚至要求每个员工将自己的目标打印出来，贴在办公桌上。这样当CEO走进办公室时，可以随时看到员工的目标，确保大家的目标一致。最终英特尔全员一心，成功推出了8086微处理器，扭转了公司的命运。此后，包括谷歌等多家企业采用了OKR工作法。

那么，到底什么是OKR？它和人们常说的KPI又有什么区别呢？

KPI通常适用于成熟业务，强调对现有业务的监控和考核，而OKR更适合追求突破和创新的组织。OKR的核心在于帮助组织和员工明确目标，并通过设定关键成果来衡量目标的达成情况。它强调目标的聚焦性、挑战性和动态性。比如，KPI的制定短则每季度，长则半年一年。相比之下，OKR的目标变化频繁，周期短，能够牵引组织人员主动应对变化。比如有的企业可能会每两个月制定一次OKR，这样就可以确保企业在快速变化的市场中保持灵活性和创新性。

KPI的制定一般是自上而下的，部门之间甚至会因为KPI的分配讨价还价。但OKR不是简单地将任务分解分配给员工，而是让员工从一开始就参与到目标的制定过程中。

另外，在考核方式上，与传统的KPI考核方式不同，OKR的考核更加注重目标的达成过程和员工的贡献度，而不是单纯地看结果。在考核过程中，通常会结合OKR的完成情况、360度反馈以及上级的综合评价，对员工的绩效进行评估。这种考核方式不仅能够激励员工更好地完成目标，还能够激发员工的创新能力和团队协作精神。

OKR在10多年前已经引入国内，包括字节跳动、中金公司、万科、华为、小米、腾讯、西贝、三一重工等各个行业的知名企业，都在运用这个工作法来管理目标和战略。

尽管OKR具有诸多优势，但在实际应用中，许多企业却未能充分发挥其作用。问题在哪里呢？

我们可以从OKR实施的几个关键环节进行分析。OKR的实施通常包括以下几个环节：制定目标、对齐目标、跟进进度和复盘总结。

第一步，制定目标。这是至关重要的一步。在这一步里，通常出现的问题是目标不够清晰或者聚焦。这意味着，企业在制定OKR时，必须明确当前的市场环境、危机点以及团队需要突破的关键任务。然后将组织的整体目标分解为各个部门和团队的目标，再进一步细化为个人目标。

例如，一家知名餐饮企业，其整体目标可能是成为全球中式餐饮的龙头企业。为了实现这一目标，各个门店的目标可能是提升客户满意度、提高运营效率等，而具体到个人，如门店经理的目标可能是在一定时间内提升门店的营业额和顾客回头率等。

在制定目标的过程中，企业可能面临的问题是目标过于复杂或不聚焦。例如，餐厅门店经理在制定目标时，可能会将提升服务质量、增加营业额、控制成本等多个方面都纳入目标，结果导致目标过于分散，无法集中精力解决最关键的问题。

因此，企业需要明确，OKR的核心是聚焦关键目标，而不是面面俱到。在制定目标时，应遵循“少即是多”的原则，确保每个周期的目标不超过3个，并且每个目标的关键成果不超过5个。同时，目标应具有挑战性，但也要确保在现有资源和能力范围内能够实现。

另外，一些员工在制定OKR时，容易将目标和关键成果混淆，将任务或行动误认为是目标。例如，将“每周进行一次市场调研”作为目标，而不是将其作为实现某个目标的关键成果。

企业应加强对员工的培训，帮助他们理解目标与关键成果的区别。目标是“为什么”，即我们想要达成的状态；关键成果是“怎么做”，即实现目标的具体路径和衡量标准。例如，目标可以是“提升产品竞争力”，而关键成果可以是“完成产品功能升级”“推出新的营销活动”等。

第二步，对齐目标。这是为了确保组织内部各个层级的目标一致，互相协作。所谓目标一致，是每个团队和个人的目标都应该与上级目标保持一致，同时相互之间也要进行横向对齐，以避免目标冲突和资源浪费。

在大型组织中，不同部门、不同层级之间的目标对齐是一个复杂的过程。比如，总部的战略目标可能与门店的实际操作存在差距，导致门店经理在执行过程中感到困惑，不知道如何将总部的目标与门店的具体工作相结合。又比如，在一家IT公司，OKR的对齐需要跨业务线进行。但在工作中会发现，其实各个部门对于目标的理解并不一致，也因此执行不到位。

因此企业需要建立一套完善的对齐机制，确保每个层级的目标都能够与上级目标保持一致。比如定期的会议面对面沟通，或者利用数字化工具来展示和共享目标，让每个员工都能清晰地看到自己目标与团队、部门以及公司整体目标之间的关系。

对齐最重要的挑战就是解决协作障碍。企业应鼓励跨部门的沟通与协作，建立跨部门的项目团队，共同制定和执行OKR。比如，市场部门和运营部门可以联合制定目标，然后共同设定关键成果。通过这种方式，可以打破部门壁垒，实现资源的优化配置和协同效应。

以上两个环节都需要充分的沟通，才能明确目标的三个核心要素：为什么、是什么和怎么做。许多公司在制定OKR时，往往只关注目标的具体内容，而忽略了目标背后的原因和实现路径。有的企业会通过战略共创来制定OKR。先明确 “为什么”要设定某个目标，然后通过讨论和共创，确定了“是什么”和“怎么做”。这一过程不仅帮助企业明确了战略方向，还确保了目标的可行性和团队的共识。

第三步，跟进进度。这是确保OKR有效实施的重要手段。如果不能及时跟进目标的进展情况，很容易导致目标偏离预定轨道。可以通过定期的跟进会议和进度报告，及时了解目标的完成情况，发现问题并进行调整。需要注意的是，在跟进过程中，重点关注目标的达成情况，而不是单纯地检查任务的完成情况。

企业需要建立定期的跟进机制，如每周或每两周召开一次OKR跟进会议，让团队成员汇报目标的进展情况，分享经验和困难。同时，利用数字化工具可以实时跟踪目标的完成情况，及时发现问题并进行调整。

最后一步，复盘总结。在复盘过程中，要深入分析目标达成的原因和未达成的原因，总结成功的经验和需要改进的地方。复盘总结重在质量，可以通过建立复盘模型（如KPI模型，即保持、改进、开始、停止四个方面）来引导团队深入分析目标的执行过程。这里的关键是鼓励团队敞开心扉，坦诚地分享自己的经验和教训，找出问题的根源，并制定改进措施。

以上是OKR在实施过程中的环节和挑战，而最根本的挑战还是在于人，尤其是员工。

OKR是一种全新的管理理念和方法，员工可能会感到不适应。比如，有的企业中，基层员工可能更习惯于接受上级分配的具体任务，而不习惯自己设定目标并主动寻找实现目标的路径。

也有人认为，基层员工缺乏长线思维能力，无法有效地进行长期规划和思考。实际上，员工的长线思维能力是可以培养的。企业可以有意识地引导员工从一开始就思考目标的长期影响，而不仅仅是短期任务。

也有的企业认为OKR工作法导致文山会海，流于形式。OKR确实需要一定的文档记录和会议讨论，这是促进团队的思考和对齐的需求，而不是为了形式主义。无论是高管还是员工，必须要通过把自己的想法写下来，才能不断整理自己的思路，最终明确自己的目标。

还有的员工对OKR的考核方式感到抵触。他们可能会担心，如果自己在目标执行过程中遇到困难，导致目标未完全达成，会不会影响自己的绩效考核结果。有的企业同时有KPI和OKR，两者比例如何估算也是一个问题。

建议是，企业应该明确OKR考核的标准和方法，并与员工进行充分的沟通。同时，要加强对员工的激励，通过奖励那些在目标执行过程中表现出色的员工，激发员工的积极性和主动性。另外，企业需要加强对员工的培训和引导，帮助他们理解OKR的核心理念和价值。比如分享其他企业成功应用OKR的案例，让员工看到OKR在提升工作效率和创新能力方面的实际效果。

OKR的实施需要长期的坚持和不断的调整。不少企业在初期遇到困难后便放弃了OKR。有的企业在引入三年之后，才会看到突飞猛进的效果。也有的企业因为长期处于动态调整和创新过程，所以更容易接受OKR工作法，坚持了十年之久。

当前市场环境下，几乎所有行业、所有企业都面临着持续成长和创新的难题。OKR的成功实施需要企业聚焦于最关键的问题，避免套路化的文档操作，并坚持长期的应用和改进。只有这样，OKR才能真正成为企业实现突破性目标的有力工具。